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  • JB Milone

Mis à jour : 12 oct. 2017



Cette question me revient souvent, notamment de la part de personnes qui ne sont pas (encore) familières avec le domaine digital. J'ai donc tenté de décrire de manière synthétique ce que l'on entend par Agilité dans l'entreprise, à partir de son origine dans les développements informatiques jusqu'à sa conception actuelle, proche d'autres tendances en termes d'organisation ou de management, comme l'Intrapreneuriat ou l'Entreprise Libérée.


Un peu d'histoire

Les méthodes agiles sont apparues dans les années 1990 sous différentes formes, au sein d'équipes de développement informatiques, partant du constat que les méthodes de développement "traditionnelles" n'étaient pas adaptées au contraintes et exigences d'un monde en évolution constante et rapide.

Un groupe d'experts a synthétisé en 2001 les valeurs et principes agiles :



Aujourd'hui

Ces méthodes ayant prouvé leur efficacité dans le domaine du développement logiciel, de nombreuses organisations ont commencé à les étendre à d'autres domaines et secteurs d'activité.

En effet, on peut facilement transposer ces valeurs et principes au développement et à la mise en œuvre de tout type de produit ou service, en les adaptant bien sûr au contexte. L'idée n'est pas, bien évidemment, de les appliquer à la lettre mais de s'en inspirer et de s'en approcher le plus possible, si nécessaire de manière progressive.

On peut parler désormais de:


Culture Agile

C'est une culture d'entreprise dans laquelle la Vision (stratégie) et les Valeurs sont définies, partagées et respectées. Tout changement y est vu comme une opportunité. L'échec est valorisé au même titre que l'initiative. Le bien-être (confiance, environnement, soutien, rythmes) est un facteur primordial de résilience et d'adaptation au changement.


Organisation Agile

C'est une organisation dans laquelle une attention particulière a été portée à l'autonomie des équipes. L'idée est de regrouper au sein d'équipes de taille volontairement réduite, l'ensemble des compétences nécessaires à la prise de décision et la réalisation des actions, en vue de l'atteinte d'un objectif concret.

L'organisation est "vivante". Elle s'adapte en permanence aux changements (priorités, capacité des équipes, évolution de la stratégie) selon le principe d'amélioration continue porté par les équipes et l'ensemble des acteurs (cf. principe 12).

Dans une dimension plus large, on peut parler d'Ecosystème Agile, si l'on inclut les différentes parties prenantes qui "entourent" l'organisation de l'entreprise (partenaires, sous-traitants, fournisseurs, clients …).


Equipe Agile

Une équipe agile regroupe l'ensemble des compétences nécessaires à la réalisation d'un service ou d'un produit. Elle est auto-organisée entre ses membres, qui se répartissent les tâches en fonction de leurs rôles et de leurs compétences. L'engagement global sur le résultat est porté collectivement par l'équipe. On s'impose généralement que des résultats (même intermédiaires) soient visibles sur des périodes relativement courtes (quelques semaines généralement).

Certains rôles particuliers peuvent être définis en fonction du contexte de manière permanente ou tournante. On rencontre notamment, sur le modèle des équipes de développement de logiciels:

· Un (Une) représentant(e) du client ou plus précisément des utilisateurs du produit ou service. Il ou elle est en charge de définir le résultat attendu, d'établir les priorités et de valider la conformité du produit ou service aux attentes de ses utilisateurs (actuels ou futurs). Il est à ce titre le plus possible en contact avec eux.

· Un (Une) animateur ou animatrice. Il est responsable de faire avancer la prise de décisions au sein de l'équipe, de faciliter son fonctionnement, de partager et de présenter les résultats (à l'équipe et à l'extérieur), de préférence à l'aide d'outils de management visuels, ainsi que de "protéger" l'équipe des contraintes externes (environnement, conditions de travail, disponibilité des entrants, stocks de matières premières …).


Manager Agile

Au sein des organisations agiles, on voit évoluer le rôle des managers vers un rôle de "Servant Leader".

Auprès d'équipes auto-organisées, il (elle) est celui (celle) qui garantit le respect des valeurs, porte la vision stratégique et facilite sa mise en œuvre (moyens matériels, économiques, humains) au sein de l'écosystème plus large qui entoure son organisation.

D'une manière générale, il (elle) n'est pas - ou plus – "celui ou celle qui sait" (c'est le rôle des experts ou des représentants des clients / utilisateurs) mais "celui ou celle qui rend possible".

Cette évolution du rôle des managers est un point d'attention particulier, souvent délicat au cours d'une "Transformation Agile".

D'une certaine manière, il s'agit de dépasser l'exercice d'un pouvoir légitimé par la règle et la structure hiérarchique, pour le développement du "Leadership".

La légitimité du "Servant Leader" s'appuie alors sur une forme d'autorité moins formelle (du latin Auctoritas, capacité de faire grandir), qui protège mais "autorise" et libère l'initiative.

Dans les représentations d'organisations agiles, le manager figure souvent à ce titre au dessous de son équipe.


Cette évolution du rôle des managers nécessite un accompagnement particulier (formation, coaching, mentoring) et un entraînement à de nouvelles méthodes.

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